RESUMEN
El aguacate es un cultivo
prehispánico que es llamado silvestre
por su reproducción a orillas
de fuentes hídricas, el tipo de clima y suelo han generado una amplia gama de variedades. El municipio de Comonfort en el estado de Guanajuato cuenta con
una historia de cultivo de aguacate,
debido a que se encuentra rodeado de un río y dos arroyos. Para 2019, un grupo de productores se unió con la
intención de conformarse como un ente empresarial con mecanismos apropiados para la administración de sus recursos
y así eficientizar los esfuerzos del recurso humano
disponible en el grupo. Por lo que, se hizo necesario detectar
con un diagnóstico, las capacidades administrativas de oportunidad sobre
las que ya trabajan de forma empírica,
que respondan de manera efectiva
a la idea del futuro
desarrollo que buscan
alcanzar y con ello, generar
una radiografía de los rasgos presentes y ausentes en el grupo, a través de un estudio
descriptivo correlacional. Para la investigación, se elaboró un instrumento personalizado aplicando herramientas de diagnósticos organizacionales, tomándose como variables
independientes las áreas de la planificación
estratégica y como variables moderadoras la edad, el género y la
antigüedad en el cultivo de aguacate.
Los resultados arrojaron
que las áreas de la planificación estratégica presentes en el grupo son los objetivos
estratégicos, las estrategias genéricas, la planeación táctica, el plan estratégico y
la implementación. Sin embargo, las otras áreas presentaron debilidad o no figuran
dentro de los intentos de trabajo que realizan actualmente. Infiriendo que, al no contar
con una visión
estratégica definida, no hay claridad
de dirección para el trabajo
que realizan. No obstante, al definir objetivos y estrategias tiene
capacidad de trabajar
conjuntamente. Con los resultados, pueden
reforzar las áreas
débiles para en un futuro
cercano poder elaborar
la planeación estratégica y así, iniciar
operaciones como nueva
organización.
Palabras clave: Planeación estratégica, aguacate, asociación, organización.
1. Instituto Tecnológico de Celaya Guanajuato, México
*Autor de correspondencia: M1903089@itcelaya.edu.mx
ABSTRACT
Avocado is a pre-Hispanic crop that is called wild because of its reproduction on the banks
of water sources,
the type of climate and soil have generated a wide range of varieties. The municipality of Comonfort
in the state of Guanajuato has a history of avocado
cultivation, because it is surrounded by a river and two streams. For 2019, a group of producers joined with the
intention of establishing themselves as a business entity
with appropriate mechanisms for managing their resources and thus making the efforts of the human resources
available in the group more efficient. Therefore, it was necessary to detect with a diagnosis, the administrative capacities of opportunity on which they already work empirically, which
respond effectively to the idea of
the future development they seek to achieve and with that, generate an X-ray of the traits present and absent in the group, through
a correlational descriptive study. For the research, a personalized instrument was developed applying
organizational diagnostic tools, taking as independent variables
the areas of strategic planning
and age, gender and antiquity
in avocado cultivation as moderating
variables. The results showed that
the areas of strategic planning
present in the group are strategic objectives, generic strategies,
tactical planning, strategic plan and
implementation. However, the other areas showed weakness or are not included
in their current
work attempts. Inferring that, by not having a defined strategic vision, there is no clarity of
direction for the work they do. However, by defining
objectives and strategies, you have the ability to work together. With the results, they can reinforce weak areas so
that in the near future they can develop strategic planning
and thus start operations as a new
organization.
Keywords: Strategic
planning, avocado, association, organization.
INTRODUCCIÓN
El aguacate es un cultivo antiguo, se dice que proviene desde épocas prehispánicas. Es un fruto llamado silvestre, porque se ha
reproducido a orillas de los ríos en
condiciones húmedas. En el municipio de Comonfort, gracias a la presencia del río Laja Bajío y el arroyo
de Jalpilla hubo plantaciones desde El Potrero hasta
Comonfort como de poniente hasta el arroyo
Nuetla, este fue un fruto
que se produjo de forma orgánica en el lugar y sus habitantes fueron
reproduciendo las plantaciones a traspatio. A inicios de los años cincuenta había muchas plantaciones personales y familiares sin mayor tecnicismo de la huerta y su cosecha. Las cosechas eran vendidas a muy buen precio a particulares y empresas de la época
que se acercaban a
cualquier propietario a adquirir
el fruto.
A mediados de la década de los cincuenta, los propietarios se
organizaron en una Cooperativa de
Sociedad y Consumo de Comonfort, la cual agrupaba los frutos de durazno y aguacate. La cooperativa integró a
familiares y vecinos que resultó en
un buen funcionamiento por algunos años. Con los ingresos percibidos se pagaban salarios de trabajadores para
la cosecha y para las jornadas de riego, que consistían
en tomar agua del río o los arroyos para regar las plantaciones. Se
estima que eran
alrededor de 2,600 hectáreas de cultivo y los integrantes de la cooperativa eran propietarios a partir de
media hectárea a más. Sin embargo, el desfase de ideas entre el crecimiento económico e intereses
personales hizo que a finales
de la década de los noventa
la organización decayera
y se desintegrara.
La especie de aguacate originalmente producida en Comonfort es la
criolla, mientras se daba el auge de
la cosecha y del producto, se dejó ver en qué otros lugares había producción de aguacate y de qué especies, en este
tiempo es donde surge Michoacán con
la especie Hass, Puebla con especies criollas seleccionadas y Cuernavaca con la especie fuerte. La popularidad de estas otras especies
hizo que hubiera comparaciones entre los frutos y sus variedades de tamaños, haciéndose notar que las otras eran más grandes
que el criollo de Comonfort.
Alrededor de 1978, se da a conocer que había una plaga en los frutos de aguacate en las huertas cercanas al
municipio de Comonfort, en ese entonces no se
hacía uso de fertilizantes químicos, sino que se usaba como abono el estiércol de animales de granja para apoyar el
crecimiento de las plantas. Debido a las tradiciones y cultura de la época, no se tomaron acciones
químicas para la prevención
de la llegada de la plaga. Las deficiencias educativas y los apoyos técnicos de los funcionarios de programas
de gobierno de aquel tiempo tomaron acción en cortar los árboles afectados
y quemar las hojas lastimadas. Estos acontecimientos junto a las medidas tomadas
afectaron los sembrados del producto en el municipio.
En los años siguientes para la
recuperación de las plantaciones cortadas, se realizaron
injertos de otras especies de aguacate en las huertas originales de aguacate
criollo. A partir
de los dos años esos injertos sobrevivieron y empezaron a crecer
los árboles. Sin embargo, a inicios de los años noventa, llegaron una serie de fuertes heladas que ocasionaron que una
buena parte de esos injertos se secaran.
Debido
a la plaga y las drásticas acciones para combatirla, el crecimiento competitivo de otros lugares
productores de aguacate
y la migración de generaciones jóvenes a las ciudades; una
buena parte de los vecinos se cambió a producir otro tipo de productos como soja y flores
comestibles.
Alrededor de dos años, un grupo de productores de aguacate con variedades en áreas de cultivo, especies
y experiencias; se agruparon nuevamente para promover
su producto y aprovechar la expansión de la demanda
del producto. Dicho interés hizo que se conformaran en agosto de 2019 como una Sociedad
de Producción Rural de
Responsabilidad Limitada para dar a conocer y comercializar el aguacate
de Comonfort, tanto en el estado como en la región.
En la actualidad, el aguacate
es un producto demandado para la exportación agroalimentaria a nivel
nacional y México es uno de los principales proveedores de
dicho producto para
los mercados internacionales, incrementando la demanda en países de Asia, Europa y América. Ese
nivel de exportación se ha logrado a través
de las aplicaciones óptimas de materias fitosanitarias e impulsos
logísticos. Con la producción interna
se ha logrado satisfacer la demanda del mercado nacional, ya que existen 400 variedades de aguacate con
una inclinación de preferencia en la especie
has. Debido al aumento de la demanda del fruto en estos años, se estima que ésta continuará creciendo con lo que México tiene la capacidad de incrementar de 1.89 a 3.16MMt la producción nacional
para 2030, según
SAGARPA (2017).
MARCO TEÓRICO
Organización
Reyes (2004) menciona que el origen de las palabras, “organización”
tiene su raíz en el griego organon que quiere decir instrumento. Y una mejor definición se encuentra
en el castellano organismo que
involucra: secciones y diversas funciones, unanimidad que funciona,
acoplamiento y autoconstrucción.
Para Chiavenato (2008), la organización consiste en un conjunto de procedimientos responsablemente ordenados que funciona a
partir de dos personas. Ese orden para
dirigir a las personas es fundamental para el buen funcionamiento de la organización y para el coexistir de una organización, ésta debe de:
·
Contar con personas aptas para mantener
una comunicación constante.
·
Prestas y preparadas para desarrollar actividades conjuntas.
·
Tener presente
el alcance de objetivos en común.
En consecuencia, la disponibilidad de aportar para con la organización
de ese determinado grupo de personas,
refleja la disposición de ellas para anteponer
el control de sus mismas conductas en beneficio de la coordinación de los procedimientos a favor de la organización
a la que pertenecen. Esto quiere decir que el sistema de aportación de todas las personas es inestable, debido a que varía dependiendo de cada persona y su
evolución con el paso de los años. Por lo que,
los aportes no sólo corresponden a cada integrante dentro de la
organización, sino que también
al conjunto de recompensas con que la organización aumente
a dichos aportes
al ir alzando los objetivos
planteados, (Chiavenato, 2008).
Mientras que para Blas (2014), organización se refiere a una estructura técnica de relaciones que requieren que se
den entre funciones y jerarquías cuyas obligaciones individuales son necesarias dentro de un organismo social
para mayor eficiencia.
En la organización de abarcan
tres etapas: las funciones, las jerarquías y los puestos.
Entretanto, Franklin & Krieger (2012)
exponen que la organización es una agrupación
social regularizada que trabaja intencionalmente para el alcance de metas con una estructura ya definida, cuyo
componente más destacado es su equipo
humano de trabajo.
Para
Mintzberg (2012) define la organización como un grupo ordenado de labores que reguladas entre sí realizan un
trabajo, el cual concluye en un producto o
servicio puesto en el mercado. Esas labores reguladas suelen hacerse más complejas
debido a que es necesario el resguardo de la comunicación y control que requiere
un sistema ordenado. Por lo que, el autor comparte cinco mecanismos de control
con los que las organizaciones pueden regular el trabajo:
-
Adaptación mutua: se
refiere a la comunicación natural entre dos personas, en este caso, dos miembros
de la empresa; que suele ser informal
y una comunicación básica, suele darse en organizaciones pequeñas
o medianas.
-
Supervisión directa:
en una organización más grande,
se hace delegación de responsabilidades
y la persona responsable tiene a su cargo coordinar las labores y la
comunicación con los otros colaboradores.
Una vía para
regular las labores sin necesidad de alguna de los dos órdenes anteriores es a través de la
normalización. La cual consiste en dirigir las labores dentro del sistema de tal manera que la tarea cuente con
instrucciones claras y puedan desarrollarla de una manera enfocada. Para ello, hay tres tipos de normalización:
-
Normalización de los procesos de trabajo: este se remite
a que la tarea queda
explícita dentro del sistema a través del proceso específico. Este debe
quedar asignado durante
la planificación.
-
Normalización de los
resultados: se refiere a que con los resultados que se buscan alcanzar, el sistema de labores debe saber qué hacer y cómo de la manera
correcta; ya sea que se comunique el rendimiento o las dimensiones del producto a requerir.
-
Normalización de las
actividades: éste, establece las destrezas necesarias para la realización de un trabajo.
Al iniciar en la empresa
se le dará una capacitación y adaptación, mientras,
esta normalización se enfoca más en la formación técnica
o profesional que se requiere
en la persona a desempeñar la tarea.
Tipos de Organización
Para Ramoneda (1993),
la empresa y sus formas son diversas,
sin embargo, expone que en el sistema económico se
realizan intercambios con cierto nivel de incertidumbre
y las personas que tienen influencia e intervención y participan con información limitada o parcial
para decidir. En qué marco ocurre esto, en el mercado, es ahí en donde puede regularizarse los
intercambios, derechos y resoluciones sobre los productos y servicios. Es por ello que la fase de negociación es importante para que las organizaciones puedan tener
una de otra la información transparente y
clara para la mejor toma de decisiones. Y finalmente, las resoluciones que se necesiten para el funcionar del mercado
competitivo, la presencia de la oferta y la demanda.
-
Costos de Transacción
Continuando con la idea anterior,
Ramoneda (1993) refiere
que tener presencia y hacerse su espacio en el
mercado, la empresa requiere de clientes y otros
mercaderes que dispongan todos los elementos necesarios para que se den los intercambios de bienes o servicios.
Sin embargo, las negociaciones que se necesitan
para cerrar los intercambios se ven influidas por un contexto y sus incertidumbres, el tiempo para llegar a un acuerdo
y diversas complicaciones. Esas complicaciones hacen que el mercado no circule y se haga una utilización deficiente de los recursos. A raíz de esas deficiencias, se crearon herramientas e instituciones en aras de mejorar la fluidez del mercado para coordinar, disminuir la incertidumbre y capturar los intercambios en negociación. Según Williamson (citado
por (Ramoneda, 1993)) hay tres áreas dentro del mercado,
que sirve como ente regulador, que sirven para regular los
futuros intercambios y obtener los costos de
dichas negociaciones que son, la recurrencia de la reiteración del
intercambio, el nivel de incertidumbre que gira en el contexto
en el que se produce
y las especificaciones de inversión que incluye todos los tipos de capital.
-
Conjunto de
Contratos
(Ramoneda,
1993) refiera que la negociación entre las partes lleva un intercambio de información, intereses y condiciones
que influye sobre los interesados que buscan hacer la resolución sobre un bien o servicio,
lo cual los lleva a plasmar sobre contratos esos beneficios que buscan
concretar.
Diseño Organizacional
Según Chiavenato (2009), el diseño organizacional consiste en el
desarrollo y la adaptación continua
de la estructura organizacional con el fin de alcanzar los objetivos y estrategias planteadas. Puede
complicarse por la mucha existencia, variedad e integración de unidades de trabajo que requieren de regularización para la
relación y desempeño entre los puestos e individualmente en la organización. Finalmente recalca que implica división,
asignación, coordinación para sincronizar actividades
que hagan alcanzar los objetivos de la organización. Estos pueden plasmarse
haciendo uso de organigramas y la descripción de cargos de trabajo.
Para Parra & Liz (2009), la estructura y el diseño organizacional son temas distintos. El diseño organizacional cuenta con una ordenanza medible como
agrupación y tamaño de unidades,
sistemas de planificación y control con la oficialización de procedimientos administrativos como: normas,
política, programaciones o procesos de toma de decisiones; centralización y descentralización de tareas.
Planeación Estratégica
Según Fred (2013), se dio a conocer sobre la planeación estratégica en
la década de los cincuentas y tuvo
muy buena popularidad hasta la década de los
setentas, se había puesto toda la esperanza
corporativa en esta nueva herramienta.
Sin embargo, hubo un
decaimiento de su uso en la década de los ochentas porque no se alcanzaron los rendimientos que se esperaban. Posteriormente, en la década de los noventas
hasta la fecha,
se ha ido comprendiendo su uso, aplicación y ahora funge como una herramienta muy utilizada
en las empresas. Su fin es ayudar a la organización a ser más competitiva, mientras
que también es un plan de compromiso acordado con todos los
departamentos en de la organización que busca llevarla a puertos de éxito.
Las investigadoras Montero
& Suarez (2017) plantean a la planeación estratégica como una herramienta para capacitación a los
empresarios de pymes con la que hagan fortalecer su organización a través de conocimientos, habilidades y destrezas gerenciales para la toma correcta de decisiones.
Además de ser un tópico carente en
este tipo de negocios, la formación en esta materia puede ser atendida por las universidades que brinden
cursos de formación al público. Entre las conclusiones, determinan que la aplicación de un modelo de planeación estratégica sirve de seguimiento a los objetivos planteados por
la empresa, su posterior evaluación, control, comparación
entre el rendimiento obtenido y los resultados deseados. Como también el
seguimiento referente al desempeño de las actividades
que realizan los miembros de la empresa para su retroalimentación y corrección a como lo necesite el plan.
Asimismo, Montero & Suarez (2017),
recomiendan que la planeación estratégica le sirve a los empresarios a
diseñar planes reales a sus capacidades y les
sirve no sólo como herramienta para la organización interna sino como recurso para generar propuestas para la obtención
de financiamiento externo. Además, les permite
mantener viabilidad flexible
y preventiva para competir en una economía
tan variable.
Las recomendaciones expuestas de Vera (2013), a través del estudio aplicado
a 120 empresas de la región de Cajamarca sobre la competitividad; es que el nivel de éstas no es resultado de la
antigüedad de la empresa en el mercado, asimismo, que no tiene
relación con el número de colaboradores en la organización. Lo que sí se hizo evidente en el estudio es que contar con una
estructura orgánica formalizada es un
elemento importante para lograr alcanzar niveles considerables de competitividad. Como finalmente lo es contar con profesionales entre las personas
con personal a cargo.
Daft (2013) presenta la estrategia como un plan de interacción con y en
un contexto competitivo que ayude
a lograr los objetivos propuestos por la empresa,
es con la estrategia que
pueden aplicarse todas los procedimientos para llegar a los objetivos. Lo primordial de la aplicación
de estrategias es escoger qué acciones realizará
la empresa, si serán diferentes o parecidas a las de su competencia, pero de una forma que
se demuestre ejemplar en los resultados.
Términos aplicados en la Planeación Estratégica
Dando
inicio, para Thompson Jr., Strickland & Gamble (2008) la palabra “estrategia” se refiere a planes,
operaciones y direcciones que la administración de la empresa realizará
para alcanzar los logros planteados; representa un compromiso interno que tiene como visión
el crecimiento de la organización. Los autores plantean
que es necesario que la organización cree sus propias
estrategias, ya que estas actuarán
particularmente dentro de la empresa
y bajo esa particularidad, se proyectarán las acciones a desarrollar con sus clientes
y mercados. Además, recomiendan
que la empresa tenga una “ventaja competitiva
sustentable”, esto se refiere a que los clientes tengan
una inclinación de compra fiel hacia
los productos o servicios de la organización en comparación a los de su competencia, ya que esa compra fiel dará
como beneficio mayores
ventas.
El autor, Fred (2013) brinda
nueve términos que ayudan a comprender mejor el lenguaje
de la planeación estratégica:
1.
ventaja competitiva: ésta es la esencia de la planeación estratégica, que una empresa
tenga una virtud especial que desarrolle muy bien en comparación de otras similares a ella. Otras
vías de tener ventaja competitiva es adaptación a los cambios
externos como internos por medio de competencias, recursos y
capacidades. La organización debe ser efectiva
en formular, implementar y evaluar las estrategias.
2.
Estrategas: se refiere a
las personas que llevan el mayor compromiso de
éxito o fracaso de la organización y sus planes. Reciben diferentes
nombres según la organización, lo más común es que se encargan
de recolectar, analizar
y organizar información;
mientras también son observadores del entorno, identifican y gestionan oportunidades y realizan planes de acción para involucrar con creatividad a la empresa.
3.
Visión y Misión: la visión plantea
la respuesta sobre lo que quiere convertirse la empresa en un futuro. Es el primer paso para la planeación estratégica.
La misión comparte cuál es negocio de la empresa, su propósito
y distinción de otras con un giro de negocio similar. Una
misión clara comparte los valores y prioridades de la empresa.
Ésta sirve para meditar en los alcances
del trabajo y el atractivo
que pueda surgir
en mercados o actividades.
4.
Oportunidades y Amenazas:
engloban los sucesos externos en el entorno que
pueden afectar o beneficiar a la empresa. Por ser externos, la organización no tiene control de estos, sin embargo, pueden
realizar un rastreo
del entorno a través de investigar y procesar la información
que encuentran en el entorno.
5.
Fortalezas y Debilidades: estas se refieren
a lo interno de la organización por lo que se pueden detectar, medir,
modificar, controlar y evaluar constantemente, en definitiva, están
ligadas a todas las áreas de la empresa. El objetivo es reforzar las fortalezas y eliminar las
debilidades.
6.
Objetivos de largo plazo:
siguiendo la misión básica de la empresa, los
objetivos son los resultados específicos que ésta busca lograr, “de
largo plazo” se refiere a que su
período de alcance es a más de un año. Entre los requisitos para su planteamiento es que deben ser retadores, medibles, concisos y comprensibles.
7.
Estrategias: son los
canales que conducirán a lograr los objetivos de largo plazo. Esas estrategias serán dirigidas a lo que busque alcanzar
la empresa, requieren inversión
interna y externa por parte de la organización y de las decisiones de los altos
cargos; éstas se plantean para ejecutarse como mínimo en el siguiente
lustro de tiempo,
por lo que requieren que se consideren la influencia de los factores
internos y externos que enfrentará la empresa.
8.
Objetivos anuales:
son los logros
cortos en tiempo,
un año, que le sirven
a la empresa para alcanzar
los objetivos de largo plazo. Igualmente, deben ser mesurables, congruentes, reales y por jerarquía; por lo que cada departamento con que cuenta la
empresa deberá tener los propios. Estos son importantes para la implementación de estrategias, por lo que
determinantes para la asignación de recursos.
9.
Políticas: son las vías
para el logro de los objetivos anuales en ellas hay instrucciones, normas y procedimientos para ejecutar, en el
recorrido, apoyan a todos los
departamentos para tomar decisiones y aportan al manejo de situaciones imprevistas.
Daft (2013)
brinda dos modelos para la formulación de estrategias, estos modelos sirven
de referencia para la aplicación del diseño organizacional:
-
Estrategias
y Fuerzas Competitivas de Porter: Michael Porter hace alusión que como estrategia puede aplicarse, acoger
una estrategia de diferenciación u otra de liderazgo de bajo costo. Con la
primera, consiste en la competencia de la empresa
a través de exponer productos o servicios especiales con los que puedan generar sobreprecio. Y la segunda, como
lo indica su nombre, la empresa se arriesga a competir
por medio de disminuir sus costos.
-
Tipología
Estratégica de Miles y Snow: Raymond Miles y Charles Snow, plantearon que el planteamiento de las
estrategias deberá ser coherentes con el contexto que le rodea;
con esta se busca que la empresa
se acomode internamente la empresa, su estrategia y el contexto externo. Y con ello
pueden desarrollarse la estrategia exploradora, defensora, analista y reactiva.
Diagnóstico Organizacional
Blas (2014) expone que capacidad
como definición, corresponde a las competencias de una persona para ejercer cierta actividad o conducta adquirida
con base al desarrollo de
destrezas a través de preparación específica o práctica. Por lo que, unido al ejercicio de la
administración, las capacidades administrativas son características que se buscan detectar
en las personas para que al unirlas
al equipo de trabajo estas cuenten con las
competencias requeridas para el
puesto.
Hérnandez, Gallarzo & Espinoza (2012) amplían que el diagnóstico organizacional consiste en experiencias vividas por un equipo de
personas de una organización que
buscan solucionar situaciones difíciles o de conflicto, abiertas a realizarse un análisis propio con el fin
de tomar acciones concretas que brinden solución a las situaciones detectadas. Asimismo, la importancia del diagnóstico
organizacional se
encuentra en que debe llevarse a cabo tanto en cada individuo como en la organización como tal, de
manera periódica para anticiparse a los problemas que puedan surgir
y accionar a tiempo
de forma preventiva.
El diagnóstico empresarial según Muñiz (2017), es un referente
para conocer, evaluar y analizar aspectos internos y
externos que puedan afectar a la empresa. Este sirve para visualizar a profundidad de la gravedad
de las situaciones y factores
que ya se han identificado de manera superficial. Realizar un diagnóstico de manera periódica sirve para anticiparse a los
problemas, atacar los que existen y que la organización
esté prevenida para lo que podría surgir a futuro. Un diagnóstico va acompañado de la evaluación, que permita
identificar las causas o motivos de las fallas o el mal funcionamiento de un
proceso dentro de la gestión
de la empresa.
Dentro de esa evaluación, el autor recomienda analizar
y medir la información en dos variables: la situación o estado actual
y la prioridad de la variable analizada. Para enfocar el diagnóstico, Muñiz (2017) comparte cuatro
procesos con los que garantiza buen
trabajo y estudio completo para la obtención de resultados visibles. Siendo
estos: evaluación a los consumidores, calidad, compras, finanzas
y proceso productivo. La visión detallada ésta con quien realiza el diagnóstico, debe enfocarse en recolectar la información concreta
que le interesa estudiar haciendo
uso de todos los recursos
posibles: imágenes, tablas,
gráficos, entrevistas, mediciones y análisis. Los cálculos realizados, las estimaciones pertinentes de los referentes de medición y las conclusiones se determinan los parámetros, motivos,
causas y problemas que le están generando situaciones negativas a la organización para entonces, apoyarles
a darle soluciones eficaces que reviertan
las problemáticas.
Según Fred (2013), luego de realizarse una auditoría externa, debe de realizarse una interna, en la que deberán
de participar gerentes o directores y colaboradores
representantes de toda la organización. Es un mecanismo para conocer de primera mano las debilidades y
fortalezas de forma colectiva de cada una
de las secciones de la organización, de paso sirve para que quienes participan comprendan la interacción de sus puestos
en la empresa. Para ello, se requerirá juntar,
analizar y valuar información sobre las operaciones que ejecutan, los factores de éxito, o sea fortalezas y debilidades
deben de priorizarse. El autor recomienda que
sea una identificación de 10 a máximo 20 factores, este será un momento crucial
para la comprensión y acoplamiento entre gerentes y su consideración hacia a los colaboradores representantes, el objetivo es conocer el origen y resultados de las
decisiones según cada departamento en la empresa. Con esa comprensión de relaciones se podrán fijar eficazmente
objetivos y estrategias, puesto que todos comprenderán su participación y se generarán
lazos de comunicación importantísimos para
la administración estratégica.
Para Franklin (2007),
la aplicación de la auditoría
administrativa “es la revisión analítica
total o parcial
de una organización con el propósito de precisar su
nivel de desempeño y
perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.” (p.11). Esta sirve como mecanismo con el que se
puede estimular el desarrollo de la empresa, ya que con su ayuda permite identificar las áreas débiles
y las que requieren de mayor atención.
Lo más importante es que con la auditoría administrativa se consiga una
evaluación de la causa y el efecto
que ajuste objetivamente las acciones con los planes de la empresa. Para ese ajuste, es importante
contar con objetivos claros que permitan que
las acciones lleguen a obtener resultados específicos. El autor brinda algunos indicadores con los que puede realizarse la evaluación:
-
Sobre control:
examinará el comportamiento de la organización en relación a los rasgos establecidos a inicio.
-
Sobre productividad:
evaluará cómo se están aprovechando los recursos según el rol instituido por la empresa y buscará
optimizarlos.
-
Sobre organización:
conduce a la auditoría para que determine funciones, procesos, estructura y competencia de la empresa por medio del
buen manejo de la autoridad y la aplicación del
trabajo en equipo.
-
Sobre servicio: se
verificará con la auditoría que la organización cuenta con un proceso cuantitativo y cualitativo para validar la satisfacción y expectativa de los clientes.
-
Sobre calidad: se busca
que con la auditoría incremente la producción de la empresa de bienes y servicios
competitivos.
-
Sobre cambio: se utiliza
la auditoría para contribuir a que la empresa tenga mayores vínculos y entre afinidad entre sus miembros.
-
Sobre aprendizaje: utiliza
la información obtenida para aprender, asumir las experiencias atravesadas y transformarlas para la
aplicación de mejoras.
-
Sobre toma de decisiones:
los resultados de la auditoría son transformados en una herramienta de apoyo para la mejora
en la gestión de la empresa.
-
Sobre interacción: la
información y resultados arrojados por la auditoría son procesados a través de la estrategia de la empresa, respecto a
la competencia, el mercado y sus
clientes.
-
Sobre vinculación: aprovechar a la auditoría como conexión entre la empresa
y el entorno global en
el que se ubica.
La auditoría administrativa, según Franklin (2007), tiene la oportunidad de influir y alcanzar todos los niveles, la
estructura y las relaciones dentro de la organización,
como también en cualquier tipo y giro de negocio. En referencia al giro y sector de la organización, para el
caso de una empresa, la auditoría deberá considerar
“la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico” (p. 14). Al referirse en el pensamiento estratégico es orientar
la información que se genere
para evaluar la aplicación de las estrategias y
evaluar que estén funcionando según se requiera para entonces alcanzar la ventaja competitiva que busca la
empresa. Finalmente, se busca que las operaciones de la organización sean de primera
con el modelo del negocio bien establecido para el alcance
de metas, que el desempeño vaya superando al anterior
y que con ello logre su espacio
en su industria o sector.
Para el caso de una organización del área social, (Franklin,
2007), los enfoques de evaluación son
diferentes, ya que, por el tipo de enfoque, la auditoría administrativa se
aplica para supervisar el correcto
manejo de los recursos y mantener a la organización en sus valores
y propósitos por el que fue creada. El grado
de actuación para el desarrollo de la auditoría dependerá de su ejecutor, la sensibilidad y comprensión de las tareas
que deba evaluar. Debido a que deben recaudarse datos e información que al ser transformados deben ser solucionadores de problemas de manera que genere valor y eficacia en la
empresa. Finalmente, la aplicación metodológica delimita la actuación
objetiva de la evaluación sean realizadas de manera programada y sistematizada.
METODOLOGÍA
En la presente investigación se desarrolló un estudio descriptivo, que consiste en un
relato de hechos en los que se detalla la situación en cuanto a las capacidades administrativas que
actualmente posee el grupo de productores de
aguacate de Comonfort, Guanajuato. El trabajo
también es correlacional, ya que se establece el nivel de relación entre
las variables. Además
de realizar el análisis para identificar
comportamientos que tienen que ver con las fortalezas y debilidades organizacionales para tomar decisiones de
mejora sobre aspectos administrativos con los que
operan actualmente.
Se busca ampliar
la visión de la situación en la que se encuentra el grupo de productores
de aguacate de Comonfort, a través de un análisis cuantitativo con un instrumento personalizado para realizar la
identificación de áreas de oportunidad para
la planeación estratégica aplicando herramientas brindadas por Franklin & Krieger
(2012) y Guízar (2013).
Asimismo, los resultados de los análisis
anteriores se interpretaron en términos del trabajo de investigación, razón
por la cual este estudio
también tiene el carácter
de cualitativo. Por las razones anteriores el trabajo se ha clasificado como mixto. La presente investigación es un
estudio transversal, ya que este tiene como propósito
analizar la situación de la organización en un momento en el tiempo. La aplicación del instrumento se realizó en
un tiempo en el que las condiciones prevalecientes en la organización no se vean influidas por factores que condicionen las respuestas. La investigación también
es un trabajo ex post facto, lo cual quiere decir
que se realiza el análisis de la investigación generada por el instrumento en condiciones reales y con posterioridad a la recolección de la información.
Además, la investigación cuenta con rasgos
del estudio de caso, puesto
que se estudia y observa de manera directa los rasgos básicos en la actual situación
e
interactuando directamente con cultura, procesos,
comportamientos y características de un segmento
de la vida del grupo de productores de aguacate de Comonfort.
Para llevar a cabo la investigación se han establecido las siguientes variables:
-
Variables
Independientes: son los
elementos estratégicos presentes en la administración
de los recursos. Estos serán evaluados a través del instrumento de investigación, los elementos interesados en
investigarse son: ambiente externo, ambiente
interno, visión estratégica, objetivos estratégicos, estrategias genéricas, estrategias complementarias, planeación
táctica, plan estratégico, implementación y evaluación.
-
Variable Dependiente: haciendo uso del diagnóstico, se evaluará el nivel de planeación
estratégica que tiene la administración empírica de los recursos que desarrolla actualmente el grupo de productores. La variable dependiente se representará a
través de: la edad y el género de los socios y la antigüedad en la plantación y cosecha de aguacate.
El diseño de la investigación se describe a continuación en la Figura
1.
Figura 1. Diseño de la investigación
Fuente: elaboración propia con información del instrumento de investigación.
Para
recopilar la información de campo se desarrolló el instrumento de investigación basado en el modelo de
administración estratégica de Thompson, Strickland &
Gamble (2004) con el que se obtuvieron las respuestas a través de una entrevista a los socios productores de aguate de Comonfort de acuerdo con la edad,
género y antigüedad en el cultivo de aguacate. A través de sus
dimensiones se busca evaluar los
niveles propios de cada asociado para: el ambiente externo, el ambiente interno, la visión estratégica,
los objetivos estratégicos, las estrategias genéricas, las estrategias complementarias, la planeación táctica,
el plan estratégico, la implementación y la evaluación de la
asociación. El diagnóstico evaluó los
elementos estratégicos presentes en la administración de los recursos y con estos, se analizó el nivel de
planeación estratégica que tiene la administración empírica de los recursos que actualmente ejercen el grupo de
productores de aguacate de Comonfort.
Lo que se buscó con el instrumento de investigación es determinar el
nivel de Planeación Estratégica de la organización a través de la aplicación de este a los integrantes de la agrupación. El análisis se desarrollará como la siguiente
matriz de congruencia lo expone, (Chiavenato & Sapiro, 2017)
RESULTADOS
La
validación del instrumento personalizado fue realizado a través del Alfa de Cronbach,
la cual muestra
la consistencia del instrumento para medir el nivel de Planeación Estratégica que está presente
en las actividades de la asociación. Por otro lado, es posible
concluir que los datos tienen
un nivel de fiabilidad de 0.945 lo que permite
afirmar que los datos son consistentes con el propósito del instrumento (como se observa
en la Tabla 1).
Tabla 1. Estadísticas de fiabilidad.
|
Alfa de
Cronbach
|
Alfa de Cronbach basada en elementos
estandarizados
|
N de elementos
|
|
0.945
|
0.943
|
42
|
Fuente: elaboración propia
con los resultados del programa SPSS.
Estadística Descriptiva
Con respecto a la estadística descriptiva, es conveniente decir, que se analizaron tres variables: la edad, el género y la antigüedad de los encuestados. En este sentido,
se puede observar
en la Figura 2, que de los 16 productores encuestados, el 6.25% está en una edad entre 21 y 30 años (es
decir 1 productor), 6.25% se
encuentra entre los 31 y 40 años (1 productor), mientras que el 18.75% está en un rango que va de los 41 a los 50
años (3 productores), el 12.50% se encuentra en una edad entre los 51 y los 60 años (2 productores) y, por último,
el
56.25% está en una edad que está entre los 61 y 70 años que está conformada por 9 de los
participantes encuestados.
Puede observarse en la Gráfico
1, que la mayor parte de los productores encuestados se agrupan en un estrato
de edad que va de los 61 a
los 70 años (56.25%). Mientras que el menor número de personas se encuentra
en el rango de edad de los 21 a los 30 años, es decir, el rango más joven.
Gráfico 1. Distribución porcentual del rango
de edades de los encuestados.
Fuente: elaboración propia
con información del instrumento.
La siguiente
variable por analizar es la de género, la cual en la Gráfico 2, muestra que el 12.5% representa al género femenino,
que está integrado por 2 de las socias
encuestadas. Mientras el 87.5% está conformado por el género masculino representado por 14 de los socios
encuestados. Puede decirse que el género masculino
es el que mayor representatividad tiene en la asociación de productores de aguacate de Comonfort.
Grafico 2. Distribución porcentual de la participación por género de los encuestados.
Fuente: elaboración propia
con información del instrumento.
Finalmente,
la tercer variable a analizar es la de antigüedad en el cultivo de aguacate, ésta fue considerada puesto que
en el municipio se cuenta con tradición en
el cultivo de este fruto mientras que también ha habido una reactivación en la siembra
de este. Representado en: 31.25% en 5 socios
que cuentan de 1 a 10 años
de cultivo de aguacate, el 25% en 4 socios
que tienen 21 a 30 años de experiencia, 31.25% en 5 socios que representan de 31 a 40 años de cultivar
y 12.5% en 2 socios
que cuentan con más de 41 años en el manejo del cultivo. Para el mencionado caso, la Grafico 3
muestra la representación y distribución en el rango de años de antigüedad para el cultivo
de aguacate en los socios integrantes de la agrupación.
Grafico 3.
Distribución porcentual del rango de antigüedad, en años, del cultivo de aguacate
de los encuestados.
Fuente: Elaboración propia con información del instrumento.
A través del programa SPSS se hizo el cálculo de medias aritméticas por ítem de la respuestas de todos los encuestados
16 en total. Los resultados fueron ordenados
de menor a mayor para armonizarlos con la escala Likert de 1 a 5, lo cual permite inferir
los rasgos más presentes en la asociación. Según ese orden de ideas,
los resultados fueron siguientes:
Tabla 2. Resultados de medias de menor a mayor.
|
Preguntas del instrumento
|
Media
|
Desviación
estándar
|
|
23. ¿Para el logro de los
objetivos en qué grado consideran la estrategia sobre
que el producto tenga el precio
más bajo del mercado?
|
2.000
|
1.0328
|
|
13. En qué
grado conoce usted,
¿cuáles son los
productos sustitutos del aguacate?
|
2.563
|
1.4127
|
|
42. ¿En qué grado toman en
cuenta que al final de cada
período se elabore un informe del estado de
resultados para evaluar
el desempeño de trabajo?
|
2.813
|
1.4705
|
|
43. ¿En qué grado toman en cuenta
que al final de
cada período se elabore un balance general
para la evaluación del desempeño?
|
2.938
|
1.3401
|
|
32. ¿Para lograr
los objetivos la asociación, en qué
grado toman en cuenta plantearse acciones de mercadotecnia?
|
3.000
|
1.4606
|
|
41. ¿En qué grado consideran elaborar un informe
al final de cada período sobre los resultados obtenidos?
|
3.063
|
1.4818
|
|
20. ¿Para planear las
actividades de la asociación, en
qué grado toman en cuenta establecer fechas
para el logro de esos
objetivos?
|
3.188
|
1.6008
|
|
22. ¿Para el logro de los objetivos, en qué grado
toman en cuenta tener alguna estrategia de
trabajo definida?
|
3.188
|
1.5586
|
|
24. ¿En qué grado consideran como estrategia de
la asociación ofrecer el mejor producto por el precio
se paga?
|
3.188
|
1.5586
|
|
27. ¿Para permanecer en el mercado, en qué grado
la asociación toma en cuenta generar alianzas o asociaciones con
otras organizaciones?
|
3.188
|
1.4705
|
|
12. ¿En qué grado la asociación conoce, su
capacidad
tecnológica, de personal, de procesos y económica para
ser competitiva?
|
3.250
|
1.4832
|
|
18. ¿En qué grado planean
las actividades de la
asociación,
tomando en cuenta
las capacidades con
las que cuentan
internamente?
|
3.250
|
1.5275
|
|
33. ¿Para lograr los objetivos la asociación, en qué grado
toman en cuenta
plantearse acciones en sus
ventas?
|
3.313
|
1.4477
|
|
36. ¿En qué grado definen los
recursos financieros necesarios para
el logro de cada línea
de acción del programa?
|
3.313
|
1.5370
|
|
8. ¿En qué grado considera que la asociación
cuenta con capacidad de negociación con
los clientes?
|
3.375
|
1.3102
|
|
10. ¿En qué grado considera que la asociación conoce si es competitiva respecto a sus rivales?
|
3.375
|
1.2583
|
|
14. ¿En qué grado
conoce si es competitivo el aguacate de la
asociación en el mercado, respecto a los productos sustitutos?
|
3.375
|
1.3601
|
|
34. ¿En qué
grado concretan un programa donde
estén detalladas las acciones de trabajo a realizar?
|
3.375
|
1.3601
|
|
9. ¿En qué grado considera que la asociación reconoce quienes son
sus competidores?
|
3.438
|
1.2093
|
|
11. ¿En qué grado la asociación conoce
si cuenta con
capacidad negociadora con los proveedores?
|
3.438
|
1.4127
|
|
37. ¿En qué grado concretan fechas en las que se
realice cada línea
de acción?
|
3.438
|
1.5478
|
|
19. ¿Para planear las
actividades de la asociación, en
qué grado toman en cuenta, plantear objetivos medibles, cuantificables y evalúan su cumplimiento?
|
3.500
|
1.4606
|
|
35. ¿En qué grado asignan el nombre del responsable para cada línea de acción?
|
3.500
|
1.5492
|
|
21. ¿En el caso de no lograrse esos objetivos, en qué grado
toman acciones remediales?
|
3.563
|
1.4127
|
|
40. ¿En qué grado toman
en cuenta que exista un mecanismo para
el seguimiento del logro de los
objetivos?
|
3.563
|
1.1529
|
|
2. ¿Para planear las
actividades de la asociación, en qué grado toman
en cuenta las condiciones regulatorias y legales?
|
3.625
|
1.1475
|
|
15. ¿En qué grado conoce
si existe riesgo
que nuevos productores entren al mercado?
|
3.625
|
1.3100
|
|
26. ¿En qué grado toman
en cuenta vender el producto a determinado segmento del mercado?
|
3.625
|
1.4549
|
|
30. ¿Para lograr
los objetivos la asociación, en qué
grado toman en cuenta, plantearse acciones en su contabilidad y finanzas?
|
3.625
|
1.5000
|
|
1. ¿Para planear las
actividades de la sociedad, en qué grado
toman en cuenta
las condiciones económicas del entorno externo que
pueden influir a la asociación?
|
3.688
|
1.1383
|
|
16. ¿En qué grado conoce
la organización su idea
de visión de futuro?
|
3.750
|
1.2910
|
|
29. ¿Para lograr los objetivos
la asociación, en qué grado toman
en cuenta plantearse acciones de investigación y desarrollo sobre su producto?
|
3.750
|
1.2910
|
|
38. ¿Para el logro de los
objetivos, en qué grado la asociación
plantea cambios en el desempeño de sus actividades?
|
3.750
|
1.3416
|
|
39. ¿Para el logro de los
objetivos, en qué grado la organización plantea, la asignación de los recursos
financieros
suficientes para el desarrollo de cada línea
de acción?
|
3.750
|
1.2910
|
|
6. ¿Para planear las actividades de la asociación, en qué grado
toman en cuenta
las características
de la población que consume el producto?
|
3.813
|
1.2230
|
|
17. ¿En qué grado planean las
actividades de la asociación tomando
en cuenta las condiciones externas?
|
3.813
|
1.2230
|
|
31. ¿Para lograr los objetivos
la asociación, en qué grado toman
en cuenta acciones para el desarrollo profesional y tecnológico
de los socios?
|
3.813
|
1.3769
|
|
3. ¿Para planear las actividades de la asociación, en qué grado
toman en cuenta las condiciones
tecnológicas?
|
3.875
|
1.2042
|
|
4. ¿Para planear las actividades de la
asociación, en qué grado toman
en cuenta los gustos y preferencias de las personas como consumidor
final?
|
3.875
|
1.0878
|
|
7. ¿Para planear las
actividades de la asociación, en
qué grado toman en cuenta considerar que el
entorno de ésta es importante?
|
3.875
|
1.0878
|
|
25. ¿En qué grado toman en cuenta
plantear como estrategia otorgarle alguna mejora
al producto?
|
3.875
|
1.5000
|
|
28. ¿Para lograr los objetivos
la asociación, en qué grado toman
en cuenta, plantearse acciones específicas en la
producción?
|
3.875
|
1.3601
|
|
5. ¿Para planear las actividades de la asociación,
en qué grado
toman en cuenta
los valores de las personas como consumidor final?
|
4.125
|
.7188
|
Fuente: Elaboración propia con los resultados de cálculo de medias en el programa
SPSS.
De la Tabla 2
puede ampliarse que estos resultados muestran las presencia de algunas capacidades que destacan en la
actual administración empírica que está tratando de incorporar la asociación; ya que buscan establecerse como una organización. La capacidad con mayor presencia
es el ítem 5 que obtuvo una media de 4.125 y corresponde a la sección de
Ambiente Externo, la cual considera tomar en cuenta los valores de las personas como consumidor final al planear
las
actividades de la asociación. En segunda presencia
con una media de 3.875 fueron los ítems 3, 4, 7, 25 y 28 que se encuentran en las secciones de Ambiente Externo,
Estrategias Complementarias y Planeación Táctica
áreas funcionales. Las primeras tres consideran tomar en cuenta las condiciones tecnológicas, los gustos y preferencias de las personas como
consumidor final y tomar en cuenta el entorno
de la asociación como importante para la
planeación de actividades de esta,
respectivamente. El ítem 25 consulta sobre plantear como estrategia
otorgarle alguna mejora al producto.
Y finalmente, el ítem 28 consulta sobre plantear acciones
específicas en la producción para el logro de objetivos de la asociación.
En la Gráfico 4,
se muestra la representación gráfica de las medias aritméticas del instrumento de investigación. Es conveniente mencionar
que la media aritmética de las
respuestas de cada ítem tienen como base la escala Likert de 1 a 5, por lo que es posible considerar estos dos valores como el mínimo
y máximo que puede asumir
la media mencionada.
Gráfico 4. Medias aritméticas de los ítems
del instrumento de investigación.
Fuente: Elaboración propia con los resultados del cálculo de medias en el programa
SPSS.
Análisis de las medias aritméticas más significativas
Tomando como
referencia que las medias aritméticas mayores a 3 son aspectos que los socios productores sí consideran desde ya para una Planeación Estratégica, en la Tabla 2 se presentan los siete aspectos
principales que ellos toman en cuenta, según
los valores obtenidos en el instrumento de investigación
estos son:
●
Acciones para el
desarrollo profesional y tecnológico de los socios, lo que quiere decir que los socios están toman en consideración elementos de capacitación, contar con ayuda profesional
y tecnificarse con nuevas tecnologías. Esto
puede llegar a ser un ejemplo de esfuerzo, organización y aplicación correcta de los recursos
de apoyo que pueden llegar
a obtener, con fondos gubernamentales o generar, como una organización.
●
Condiciones tecnológicas, se refiere a la aplicación de los apoyos en investigación por dos instituciones del estado y productos que beneficien el cuidado y crecimiento de las huertas.
●
Gustos y
preferencias de las personas como consumidores finales, el que la asociación conozca estas características
de sus futuros clientes puede traerles áreas de oportunidad de nichos de mercado o de acciones
mercadológicas.
●
Considerar
importante el entorno de la asociación, un factor importante que suma valor como futura organización que lo tengan
considerado entre los elementos a considerar
dentro de la planeación.
●
Tener como estrategia
otorgarle alguna mejora al producto, es decir que desde tempranos inicios, los socios productores están
interesados en brindar un producto de calidad al mercado.
●
Plantearse
acciones específicas en la producción, estas consideraciones cuentan con diversos segmentos en los que
pueden llegar a actuar y aplicar para llegar a ser una organización integral.
●
Tomar en cuenta los
valores de las personas como consumidor final, puede decirse que al tener en consideración este factor sobre su
consumidor, los socios consultados
proyectar brindar un buen servicio o atender segmentos de mercado específicos que también aporta valor a la nueva organización.
La ubicación de
los rasgos más representativos se encuentran en las áreas de ambiente externo y planeación táctica,
precisamente tres y tres de los valores mayores;
y uno que se ubica en el área de estrategias genéricas. Lo cual puede significar que tienen una idea clara
de los elementos externos que pueden influirles y las estrategias funcionales que pueden llegar a aplicar al ya
conformarse como organización.
Análisis de las medias aritméticas menos significativas
Al ordenar
los valores de mayor a menor hay cuatro aspectos
con medias aritméticas menores a 3, esto significa
que algunas de las habilidades no se visualizan
dentro de la futura Planeación Estratégica, según los valores de opinión que otorgaron
los socios encuestados, entre estas se encuentran:
●
La elaboración de un
balance general para la evaluación del desempeño, al final de cada período de trabajo. Lo cual puede significar a que se encuentran en un período
de conformación y organización aún no lo consideran relevante, sin embargo, es un tema altamente
relevante dentro de una
planeación.
●
La elaboración de un informe del estado de resultados para la evaluación del desempeño, al
final de cada período de trabajo. Este tópico, al igual que el anterior deberá
ser considerado de forma necesaria
al establecer las funciones y operaciones de la organización.
●
El conocimiento de los productos sustitutos del aguacate. Puede ser que este sea visualizado desde el producto
como tal, sin embargo, se refiere a la decisión
de compra que puede llegar a
tener el consumidor debido al precio del producto o la variedad de aguacate que desee adquirir. Es decir, decidir en
ponerle u omitir el aguacate a un platillo sustituyéndolo por otro producto
de menor precio.
●
Considerar como
estrategia, que el producto tenga el precio más bajo del mercado. Esta es una acción que no es considerada en primeras
instancias, sin embargo, con un
manejo sustentable e integral de las operaciones productivas podría llegar a incluirse en un futuro de
mediano o largo plazo, dependiendo de los objetivos y bases
de la organización.
Los rasgos no
existentes dentro de los socios encuestados pertenecen a las áreas de evaluación, ambiente
interno y estrategias
genéricas.
Análisis ANOVA
Tomando en cuenta lo valores obtenidos a través del programa SPSS se aplicó la prueba
de Turkey a cada
uno de los ítems a los cuales
previamente se les realizó
el análisis de varianza por las variables moderadoras de edad, género y antigüedad en el cultivo de aguacate. Los
resultados están expuestos en sus respectivas
tablas de medias aritméticas según hayan cumplido con la prueba en cada ítem.
Los resultados del análisis de varianza (ANOVA)
para la variable de edad de los socios encuestados, al aplicársele la
prueba de Tukey a cada ítem. La F calculada es igual a 3.915, importante mencionar que la Fα de tablas, correspondiente a un nivel de
significancia de 0.100 con 12 grados de libertad para el numerador y 3 grados de libertad para el denominador (en el
cálculo de la F), es igual a
5.22. En este entendido, el valor de
la F calculada es mayor a la Fα de tablas, por lo que, se encuentra entonces en la zona de no
rechazo de la hipótesis nula (H0: 𝑥̅1 = 𝑥̅2 = 𝑥̅3
… = 𝑥̅𝑛). En el mismo sentido, el nivel de
significancia cada ítem es menor a 0.100, confirmando que el valor de la F calculada
se encuentra ubicada en la
zona de no rechazo de H0.
Los resultados de la variable edad fueron sometidos a la prueba de
Tukey referente a la comparación de la F calculada, obteniéndose 10 ítems ubicados
en la zona de no rechazo
de la H0, lo cual significa
que es relevante la diferencia entre las medias con lo cual
se realizó un análisis por cada uno de los ítems para observar y analizar
los resultados obtenidos según los rangos
de edad de los encuestados.
En el caso de los resultados del análisis de varianza para la variable
de género de los socios
encuestados al aplicársele la prueba de Tukey a cada ítem; la F calculada es igual a 3.10. Cabe
recordar que la Fα de tablas corresponde a un nivel de significancia de 0.100 con 1 grado de libertad
para el numerador y 14 grados de libertad para el denominador, en el
cálculo de la F. En este
entendido, el valor de la F calculada
es mayor a la Fα de tablas, por lo que, se encuentra entonces en la zona de no rechazo de la hipótesis nula (H0). Es decir, que para esta variable al no encontrarse ítems con valores en la zona
de no rechazo de la hipótesis, se interpreta que el género no influye
en las opiniones emitidas por los socios encuestados.
Finalmente,
los resultados del análisis de varianza (ANOVA) para la variable de antigüedad en el cultivo de aguacate,
es importante mencionar que la Fα de tablas, correspondiente a un nivel
de significancia de 0.100 con 7 grados
de libertad para el numerador y 8 grados de libertad
para el denominador (en el cálculo de la F),
es igual a 2.62. En este entendido,
el valor de la F calculada es mayor a la Fα de tablas, por lo que, se encuentra entonces en la zona de no rechazo de la hipótesis
nula (H0: 𝑥̅1 = 𝑥̅2 = 𝑥̅3
… = 𝑥̅𝑛). En el mismo sentido, el nivel de
significancia de cada ítem es menor a 0.100, confirmando que el valor de la F calculada se encuentra ubicada en la zona de no rechazo
de H0. Los ítems
con diferencia de medias fueron
4 y se ubican en las áreas de ambiente
externo y ambiente
interno de la planeación estratégica.
Análisis Correlacional
Para la elaboración del análisis correlacional aplicando el coeficiente
de Correlación de Pearson se realizó
el análisis correlacional bivariado haciendo uso del programa SPSS. Obteniéndose catorce
valores más altos, estos valores
cercanos a 1 representan las correlaciones bivariadas entre los ítems,
lo cual demuestra que aún de una
forma empírica los socios aplican algunas áreas de la planeación estratégica que pueden ser de utilidad para el
establecimiento de la futura organización.
Análisis e Interpretación
El valor del Alfa de Cronbach demostró la consistencia del propósito
del instrumento con un valor de 0.945
respecto a la medición del nivel de Planeación
Estratégica en la asociación de productores de aguacate de Comonfort. Es importante
mencionar que se utilizó una escala de 1 a 5 para medir el grado de relevancia para los encuestados de los
ítems de estudio en el instrumento de investigación.
En la sección de la estadística descriptiva se analizó en primera instancia, los porcentajes de representación en rangos de edad de los socios encuestados. En un primer encuentro con la asociación
productores de aguacate de Comonfort pudo notarse
que son un grupo conformado por adultos mayores, dato que confirmó el instrumento de investigación con una representación del 56.25% de los encuestados, 9 de los 16 encuestados ostentan una edad que va de los 61 a los 70 años.
El grupo de encuestados estuvo conformado por un 87.5% de población masculina a contraluz de la participación de únicamente 2 mujeres. Cabe mencionar que las mujeres que participaron en la
encuesta se encuentran dentro de los encuestados con mayor edad en el grupo. Lo cual puede referir que, a pesar
de las costumbres que este segmento de la población pueda tener debido a que son de la tercera edad, el cultivo de aguacate en
Comonfort fue y sigue siendo importante para las familias de productores; tanto que algunas
mujeres han logrado
su espacio
en la granja como en el manejo
administrativo de la producción y ahora, en la asociación dentro del municipio.
Puesto que el municipio de Comonfort cuenta con una tradición histórica
del cultivo de aguacate, se consideró como tercera variable
independiente la de antigüedad
en el cultivo de aguacate, ya que desde años cercanos la comunidad volvió a retomar la idea de rescatar la
producción del fruto. Denotando así que un 31.25%
de los encuestados cuentan con más de 31 años de experiencia en el cultivo,
o sea, 5 de los encuestados. Lo interesante de los resultados es que el otro 31.25% se encuentra en los socios que
llevan de 1 a 10 años cultivando aguacate; confirmando las conversaciones que se tuvieron
con los dirigentes en su momento, que la comunidad
contaba con el interés de volver a la producción de este fruto.
Sin embargo, en el municipio se dio y aún se logra mejor,
el cultivo de especies criollas
debido a las condiciones de la tierra y climáticas del lugar. Aunque el
interés primordial está en el cultivo
de aguacate hass debido a los beneficios económicos que este tiene en el mercado, haciendo que su cultivo en
Comonfort sea dificultoso y caro.
Al analizar las tres secciones de medias aritméticas más altas y bajas,
se puede inferir que los siete ítems
más altos corresponden a valores muy cercanos a 4, elementos altamente aplicables en una Planeación
Estratégica. Puede decirse que la
asociación considera otorgarle alguna mejora al producto, realizar acciones específicas en la producción de aguacate y
considerar los valores de las personas como consumidores finales del producto.
Estas acciones se consultan dentro de los marcos
de las estrategias genéricas, la planeación táctica y el ambiente externo. Puede decirse que los socios cuentan con
una visión de calidad para su producto como para su posterior
servicio al consumidor, puesto que las primeras dos estrategias
pueden enlazarse a una serie de
acciones integrales que no sólo beneficien
al fruto como tal, sino que como asociación y comunidad puedan aplicar prácticas en beneficio a las huertas
de la asociación y los demás espacios
cultivables alrededor. Y con ello unir a los valores y perfiles de
consumidores específicos con los que se produzcan
acciones mercadológicas que generen ventas
y publicidad para la asociación.
Las tres medias que se encuentran muy cercanas a 4 respondieron sobre
la aplicación de acciones de
mercadotecnia, la elaboración de un informe al final de cada período de trabajo y establecer fechas para el logro de
objetivos. Estas pertenecen a las secciones
de objetivos estratégicos, planeación táctica y evaluación;
lo cual puede interpretarse que una parte de los encuestados inicia a considerar importante la aplicación de dichas acciones
mientras que otro segmento aún no las considera relevantes de
aplicar. Es notable ver con estas medias que
hay presencia de objetivos y con estos un inicio
del camino que la asociación tendrá por recorrer,
si hay objetivos las áreas funcionales pueden tener un mecanismo de trabajo
que coopere para sus logros y entonces
aplicar una evaluación para
redireccionar, de
ser necesario, las estrategias y la implementación del plan. Sin dejar de lado que la visión estratégica no
se encuentra presente en ninguna de las secciones de medias aritméticas.
La media aritmética mayor a 3, obtenida en la respuesta de cada ítem
indica que la habilidad o
característica consultada en el instrumento, busca ser realizada o aplicada en la futura Planeación Estratégica por los socios productores. Considerando, por el contrario, las medias más bajas, puede decirse que la asociación no considera aplicar la
estrategia que el producto tenga el precio más
bajo del mercado, también desconocen que el aguacate tenga productos
sustitutos y finalmente, no consideran elaborar un informe
del estado de resultados que evalué el desempeño del trabajo. Estas
habilidades evaluadas pertenecen a las secciones de estrategias genéricas, ambiente interno y evaluación. Sin
embargo, aunque en el tiempo de la realización del diagnóstico no estén presentes, no significa que vaya a permanecer así al conformarse la
organización. Lo importante es considerar la
debilidad presente con estas ausencias, y que al apoyar a la
conformación como organización en definitiva se cumpla con los elementos de la administración.
Por otro lado, las cuatro medias más bajas expresan
que son las características ausentes
o menos perceptibles dentro del grupo de socios encuestados siendo ítems que se encuentran en las áreas de evaluación, estrategias genéricas y ambiente interno. Cabe mencionar que el
que no estén tan presentes durante
el período de esta investigación, no significa algo negativo para el arranque de la conformación de la organización. Lo que es relevante de considerar
es que esta es un área de oportunidad para la Planificación Estratégica, puesto que son factores que deben de ser
incluidos y que con la asesoría y guía pertinentes
la futura organización puede establecer de forma correcta desde sus inicios.
Continuando
con el análisis correlacional este ha brindado un estudio sobre el comportamiento organizacional hasta el
momento de la asociación, este expuso los
rasgos presentes que resaltan más debido a sus medias aritméticas y que se proyectan
de mayor a menor intensidad. Es decir, debido
al resultado que generó el coeficiente de correlación de Pearson en el rasgo
más alto de 0.966 muy cercano a 1;
este expresa que existe una relación directa con la asignación de recursos financieros y el nombramiento de personas
responsables para la ejecución de las líneas de acción dentro de la variable de plan estratégico. Pudo verse en la realidad
al hacer una remembranza de cómo fue el encuentro con los representantes
de la asociación, quienes por medio
de tres representantes de la junta directiva visitaron el departamento de posgrado de la universidad para solicitar apoyo en la conformación de la organización, dando inicio
a la actual investigación.
Según la segunda correlación más alta, la asociación presenta una buena implementación en el logro
de sus objetivos, en donde es capaz
de aplicar cambios
en el desempeño de sus actividades y asignar
recursos financieros para la ejecución
de las líneas de acción de ser necesario. Rasgos relevantes que hablan
muy bien sobre contar con una
conciencia de transformación constante por el bien de la organización, tanto en el tiempo presente que es detectado como
para permitirse evolucionar en el
futuro cercano. La tercera correlación más alta expuso que las aplicaciones de rasgos del plan
estratégico ya pueden ser visibles en los socios entrevistados, estando dispuestos a nuevamente, asignar
recursos financieros para ejecutar el programa de trabajo y asignar fechas
para el cumplimiento de dicho plan. El contar con estas directrices permiten
a una organización trabajar en un tiempo determinado
y al concluir, poder evaluar ese período de tiempo, algo importante para la aplicación de nuevas estrategias
que puedan llegar a generar buenos o malos resultados del ejercicio.
Las otras correlaciones mayores corresponden a las áreas de dos áreas
la planeación táctica y el plan
estratégico en donde demuestran tener la capacidad que para el logro de los objetivos se asignen a personas
responsables que, si bien no se encarguen directamente puedan buscar profesionales o personal con experiencia, para que puedan accionar en soluciones o mejoras para la contabilidad y finanzas de la asociación. Contar con personas de la misma
asociación que tengan
responsabilidades es involucrar y apropiar a los socios de las decisiones y acciones que se lleven a cabo, puede ser
una vía para que otros socios se sumen y en conjunto decidir
tanto responsables asignados como otros socios
activos, el fin es
sumar a la mayoría de los socios para que no un grupo limitado tenga la responsabilidad y el poder de ejecución.
La mitad de las correlaciones más altas está conformada por rasgos distintivos de la planeación estratégica,
ésta reunió los rasgos de cuatro áreas importantes:
los objetivos y estrategias estratégicas, las áreas funcionales y el plan estratégico; lo cual permite
inferir que los socios cuentan
con una visión
de empresa desde su origen. Buscan no sólo
establecer objetivos, sino que realizar acciones concretas como establecimiento de fechas, aplicar
estrategias y recursos
económicos para cada área de trabajo. Cabe mencionar que para el arranque como organización
tienen variados objetivos por seguir, sin embargo, la pandemia vivida generó un replanteamiento de estos, que si
aún modestos, pero con toda la actitud de
perseverar en su desarrollo pueden llegar a avanzar a una mayor escala hasta plantearse acciones más
ambiciosas.
Las otras correlaciones incluyen la planeación táctica sobre el
desarrollo profesional y tecnológico
de los socios con la definición de recursos y el establecer fechas para la realización de las líneas
de acción. Lo cual puede referir que la asociación
está consiente e interesada en que haya un crecimiento integral de sus asociados, el producto, sus áreas de
producción y los futuros colaboradores de la
organización. Esto permitirá delimitar en el tiempo los esfuerzos
conjuntos que puedan ejecutarse en la asociación independientemente del tipo de estructura
organizacional que
decidan conformar. También el plan estratégico cuyos rasgos los distingue asignar
a una persona responsable que realice las acciones de trabajo persiguiendo fechas concretas para su
ejecución. Esta conciencia ayudará a la futura
organización a perseguir los objetivos y planes que establezcan con la participación no sólo de los socios
responsables sino también con la motivación a
participar de los demás miembros puedan llegar todos los integrantes a
apreciar y valorar los resultados tangibles
que lleguen a alcanzar en cada determinado periodo de tiempo.
La aplicación de la planeación táctica queda expuesta
en la onceava correlación
que involucra a dos de los rasgos para el logro de objetivos que son la toma de acciones para el desarrollo
tecnológico y profesional de los socios y el
aplicar acciones financieras. Puede inferirse que esta habla de una vía de inversión de los ingresos
o utilidades que obtenga la organización en tecnificar o profesionalizar
a sus integrantes, como por otro lado, emitir acciones en el área financiera que cooperen con alguna acción
particular para el logro de los objetivos.
Mientras otras relevantes fueron las estrategias genéricas, contar con
una estrategia de trabajo y ofrecer
un buen producto por el precio que se paga, están presentes en los socios encuestados. Han demostrado dentro de
las correlaciones que buscan
plantearse objetivos generar estrategias para las diversas líneas de acción y trabajar en y por ellas, hasta
brindar al mercado un buen producto y un producto que valga la pena pagar.
Actualmente, el municipio cuenta con variedades de aguacate poco conocidas por el mercado, muy diferentes al
comercialmente popular, lo cual
representa una oportunidad para la asociación. Sin embargo, más que verlo como una oportunidad han optado
por readaptar o cambiar sus huertas a esa variedad popular que en Comonfort casi no
se produce porque no logra sobrevivir
circunstancias climáticas. Entonces, el contar con una estrategia de mercadeo propia puede cambiar el giro de
la variedad que más se encuentra en el municipio con la guía y desarrollo idóneo.
Por
último, las áreas funcionales y el plan estratégico con la tecnificación y profesionalización de los socios asignando
un responsable para la ejecución de las líneas
de acción. Cabe resaltar que las áreas de la Planeación Estratégica que mayormente tienen presencia con los valores
de las correlaciones son la planeación táctica y el plan estratégico, le siguen
los objetivos estratégicos y en minorías las
estrategias genéricas y la implementación; puede observarse que la visión y objetivos estratégicos no ocupan el lugar
prioritario que deberían. Sin embargo, los objetivos
se hicieron presentes en las medias aritméticas y algunas correlaciones. Lo que implica
que al establecer formalmente la organización deberá de conducírsele a los integrantes a que
participen activamente en la conformación de
la visión y los objetivos
estratégicos a perseguir
para que haya en el futuro unanimidad de trabajo y sepan todos
a la dirección a la que
apuntan.
CONCLUSIONES
La asociación de productores de Comonfort, Guanajuato es una agrupación que desarrolla sus actividades con un
cierto nivel de empirismo e informalidad administrativa debido fundamentalmente a que no tienen una formación académica. Sin embargo, con base en las necesidades para mejorar y
eficientar sus procesos es que se han visto obligados
a unirse, y de esta forma, plantearse objetivos y metas
comunes. Con el propósito de mejorar los procesos operativos y
administrativos de la asociación, es que se planteó realizar
un diagnóstico para identificar las insuficiencias con las que actualmente operan.
Los resultados muestran
que la mayor parte de productores está conformada por hombres con más de 31 años de
experiencia en el cultivo de aguacate lo cual
se ve reflejado en que la mayor parte de los integrantes están ubicados en un rango de
edad de 61 a 70 años, estos datos confirman los antecedentes de historia en el municipio sobre el origen del fruto en el
lugar y que ha sido una actividad que casi se ha logrado
preservar en el tiempo. Aunque
actualmente, la demanda
del mercado por la especie
hass ha influenciado a que los productores busquen introducir en sus huertas sólo esta variedad poniendo en
riesgo las variedades criollas y hasta su misma inversión debido a las condiciones climáticas del área.
Si bien es
cierto, la asociación no presenta aún una estructura organizacional definida, el análisis haciendo uso del
instrumento, arrojó que presentan rasgos potenciales para la generación de la planificación estratégica. Las áreas con mayor presencia
son el ambiente externo, las estrategias complementarias y las áreas funcionales; analizando las áreas
con mayores valores
de aparición puede
inferirse que los socios presentan
destrezas empírica operativas y de análisis
de las situaciones externas que pueden llegar a influirles. No
obstante, no hay definición de la
visión y objetivos estratégicos por los que deberá caminar y trabajar el grupo de socios.
Mientras que los rasgos que se presentan escasamente en los resultados se encuentran en las
áreas de planeación táctica, evaluación, objetivos estratégicos y estrategias complementarias. En los
puntajes más bajos empieza a proyectarse la aparición
de los objetivos estratégicos, esto es bueno, puesto que le da al grupo una orientación de lo que pueden alcanzar
a través del tiempo, segmentado en años o meses,
y con ellos dirigirse al funcionamiento eficiente.
Por otra parte, los elementos de la planeación estratégica y por ende
las áreas de oportunidad
identificadas en el grupo de productores de aguacate de Comonfort se diagnosticaron gracias a los mayores
valores del análisis
correlacional bivariado de
gracias a la observación con apoyo de la malla de correlación; éstas se encuentran en los objetivos estratégicos, las estrategias genéricas, la planeación táctica, el plan estratégico
y la implementación. La
asociación no cuenta con objetivos específicos escritos, sin
embargo, con los resultados los encuestados demuestras tener una idea de a dónde les gustaría llegar con la asociación y eso
brinda orientación
para el futuro trabajo a realizar. Otro dato optimista de los resultados es que los valores tienen alta
presencia en cinco de las diez áreas de la planeación
estratégica lo que bien puede atribuirse como un primer paso como organización.
Las ventajas y oportunidades detectadas con el diagnóstico es que la asociación
cuenta con recursos humanos y productivos con mucho valor, que son la base para una organización. La competitividad que puede dársele
a esos recursos es el diamante en bruto que puede ser tallado y pulido para determinar su potencial a través de los procesos organizativos
que en su mayoría los socios tienen ya en consideración.
Los resultados entonces apoyan a concluir que la asociación de
productores de aguacate de
Comonfort, Guanajuato sí cuentan con un liderazgo proactivo, el cual cuenta con la presencia de algunos rasgos de la planeación estratégica que les ha permitido iniciar
la gestión de los recursos
base con los que cuentan.
Que si será necesario que se
continúe en búsqueda de un apoyo para la implementación del diseño y estructura organizacional para la
implementación de estrategias para la incorporación al mercado tanto del aguacate
como de la asociación como organización.
De los elementos de la planeación estratégica que a inicios de la investigación se consideraron que podrían estar presentes, únicamente están escasamente
perceptibles, los objetivos estratégicos. Ya que tuvieron aparición en las medias cercanas
a tres. Otra que puede inferirse tiene una escasa presencia es la dirección
administrativa, debido a que algunos
miembros de la mesa directiva han sido
responsables y activos en buscar apoyo en instituciones para la promoción y visibilidad de la asociación, antes que se diera la contingencia sanitaria
mundial. Por ende, han aplicado el liderazgo y la
proactividad para el inicio de la conformación
de una organización formal. Sin embargo, uno de los factores más
relevantes para la planeación estratégica y de la hipótesis
planteada, es la posibilidad de la presencia de visión estratégica. Un rasgo
ausente en los resultados obtenidos a través del diagnóstico emitido a los socios activos.
Ahora bien, al encontrar por medio del diagnóstico los rasgos ausentes
en la agrupación es un área de oportunidad la que se ha detectado.
Antes de colocarle una etiqueta de
deficiencia o debilidad es más bien una opción de intervención profesional para otro u otra colega y de desarrollo para la asociación de productores. El paso más complejo de autodeterminar la necesidad de buscar ayuda y asesoramiento profesional fue dado por la
junta directiva del momento, lo cual permitió
la aplicación de esta investigación y de aportar valor a la organización naciente.
Los primeros aportes
de recomendación hacia la asociación es que deben
de plantear una visión estratégica clara y factible en el tiempo, poseen
un producto que el mercado ha
manifestado que tiene necesidad. Sin embargo, el corazón del negocio
debe estar en satisfacer la necesidad de los clientes
encontrando el o los
nichos de mercado;
porque puede que no sea sólo uno, y atender o atenderlos conforme las necesidades encontradas.
Se recomienda no centrarse en la producción únicamente de un tipo de aguacate como tal. La ventaja de lo que se
ha podido conocer a través de la investigación,
es la diversidad de negocios que pueden llegar a concretarse. Es importante recordar que la visión es una
perspectiva previa que se espera que la organización
alcance en el futuro cercano, debe tener congruencia con la realidad e interés de la asociación y ser descrita
con potencialidad para motivar a trabajar día a día a cada uno de los socios miembros. Si bien es cierto, un negocio busca la rentabilidad y las ganancias para todos
los integrantes, las oportunidades que presentan
tanto los rasgos administrativos presentes como los ausentes tienen potencial para la asociación en el ámbito
de los agronegocios. No es sólo el aguacate
como tal, sino también de los diversos giros que, a partir de él, la agrupación pueda llegar a tener.
En el caso de los objetivos, deben de establecerse en común acuerdo con todos los participantes para posteriormente, continuar con las estrategias y acciones de trabajo que realizará toda la
agrupación. Con lo anterior entonces, se plantea el proceso base de planeación estratégica el cual incorpora,
coordina, convoca a la participación,
integra y se hace permanente en la misma para la obtención de resultados. Parte de esos resultados
deberán ir plasmados en los objetivos, estos
traen una gran ventaja a las organizaciones ya que tienen
un período de tiempo que puede
ser determinado por la organización y pueden irse alcanzando y renovando conforme ésta lo necesite. Esto sirve
también como un medio de adaptación a las condiciones del ambiente externo que pueda llegar a influir a la agrupación.
Respecto a la
dirección administrativa, los resultados del diagnóstico arrojaron que la asociación cuenta con mayor presencia
de los rasgos de objetivos estratégicos, estrategias
genéricas, planeación táctica, plan estratégico e implementación. Sin embargo, las otras cinco áreas que
componen la planeación estratégica están débiles
o no figuran de manera relevante dentro de los valores. Esto brinda a la dirección administrativa la situación
actual en la que se encuentran y lo que deben
de trabajar para apoyar a la nueva organización a definir a dónde quieren
ir y cómo van a caminar
hasta el punto deseado.
Una recomendación para la dirección administrativa es encontrar en las nuevas generaciones, descendientes de los socios,
profesionales que estén interesados en aportar sus conocimientos para generar la planeación estratégica de la nueva
organización, que estén comprometidos en continuar con la tradición aguacatera según el mercado lo necesite,
pero sin dejar a un lado la participación, la
esencia, la proactividad y los motivos de todos los integrantes de la
asociación. Esto servirá para que los
socios se apropien de las futuras acciones y tengan una guía técnica especializada en el área administrativa que los
sepa guiar a dónde quieran llegar,
lo cual puede ser plasmado
en la visión estratégica de la
organización,
previendo en ella atender las necesidades de él o los mercados y las capacidades que habrá que preparar o
formarse para atenderlos. Ya con la
visión bien definida, podrá generarse en conjunto el cómo; una administración estratégica que este conformada por una planificación integral de enfoques,
acciones, operaciones, metas y
respuestas competitivas para el o los mercados a los que se pretenda intervenir. Por otro lado, esta
dirección administrativa puede ser llevada por un consultor
o agencia externa que aporte técnica
y experiencia en el dicho plan. No obstante, debe haber participación compromiso de participación por parte de los socios
para que en conjunto creen y velen por los intereses comunitarios e individuales.
Actualmente, el aguacate
cuenta con demanda
no sólo en el mercado nacional sino también en el internacional,
por sus propiedades y beneficios; cabe resaltar que no es sólo es el fruto
el que puede generar ganancias
económicas, sino que desde el pilón hasta en el desecho
puede estar el modelo de negocio que ayude al despegue económico y productivo de la
nueva organización. Si bien es cierto, la investigación
cumplió su objetivo de diagnosticar, la generación de ideas que con ésta se obtuvo sirve para compartir
perspectivas, difundir conocimiento aplicado y
poder llegar a construir las bases para una estructura organizacional
sólida pero adaptable a diversos
escenarios operativos en los que pueda desenvolverse la futura organización.
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